拥有本地化的仓储物流优势，和本地多年经营的门店客情优势，是经销商的天然优势。但这两种都不是经销商的核心竞争力，其他经销商也具备同样的优势。对于经销商而言，核心竞争力只有一个：那就是基于门店分销动销的能力。

　　经销商为何能够生存？那是因为市场足够大，单一品牌无法实现市场的全覆盖。经销商打造强势品牌的核心目的就是做深做透，提高市场份额。对于门店的抢占，是对位置的抢占，是对档期的抢占。这不仅是对品牌商的期望，也是经销商应该要做到的。没有这些核心的能力，就不可能有真正属于自己的竞争力。经销商要做到的是基于本地的门店展开经营工作，而不是基于某一个品牌开展经营工作，这对于每一个经销商而言都是无比重要的。基于本地门店开展经营活动离不开以下几点：

　　1. 产品竞争力是“基石”。什么是基石？顾名思义就是产品的根本，是产品与生俱备的属性。要做到总体成本领先低价从来就不是产品的核心竞争力，但是总体成本领先是，并且可预见未来一直是。也就是说，和主要的竞争品牌比较，我们的产品卖得比你便宜，渠道利润还比你高，企业需要思考的是：如何做到竞品价格比你贵了卖不动，比你便宜了不赚钱。同时，还需注意产品的差异化属性。提及产品的差异化，好像很多人都懂，但是产品却没有体现出差异化。差异化的定位不能模糊，要有新的价值主张，而且在这种差异化的属性中还要能高效地触达消费者，比如聚焦一到两个强势单品。超级单品的打造是一系列产品的领头羊和探路者，对于该系列产品的成败具有重要意义。

　　2. 渠道竞争力是“发条”。为什么要把渠道竞争力比喻成产品动销的发条？因为发条是产品动销的主要动力源，没有动力，产品再好也没有用。因此，经销商要做到：（1） 铺货率达标，铺货率是打造任何一个大单品的核心所在，没有较高的铺货率，一切都是空谈；（2） 网点质量达标，品牌陈列、品类陈列、竞争性陈列、消费和消费场景的布建、生动化物料的使用，这些都是网点质量的诸多因素之一；（3） 渠道利润要达标，利润是驱动渠道运营的重要因素，主要考虑的是相对利润而不是绝对利润，也就是比主要的竞争品牌要高一点；（4） 渠道覆盖模式要匹配，渠道的覆盖模式宗旨只有一个，就是市场要细分，打法要匹配，要中基层傻瓜式地执行。

　　3. 消费者竞争力是“终点”。终点意味着，我们要像跑马拉松一样，做好产品由销售到消费的最后冲刺。增加客源最有效的办法就是体验式营销和服务营销，体验是消费者认知层次最深入的沟通，有认知的建立才有交易，进而才会产生关系。服务才能让产品发挥更大的作用，产生相应的消费格局。